Olen viime aikoina pohtinut paljon mittaamista ja sen problematiikkaa erityisesti työntekijäkokemuksen näkökulmasta. Ymmärrän hyvin tarpeen mittaamiselle – mitä emme mittaa, emme myöskään johda. Työntekijäkokemuksen kehittymisen mittareiden pitäisi ehdottomasti olla johtoryhmän agendalla siinä missä talouden tunnuslukujenkin. Ongelmana on kuitenkin se, että valitsemamme menetelmät ja mittarit eivät aina sovi niiden asioiden tutkimiseen, joita meidän pitäisi ymmärtää.
Kokemuksen mittaaminen ei ole mutkatonta. Esimerkiksi Hermanni Hyytiälä kertoo, miten asiakaskokemuksen mittaamiseen perinteisesti käytetty mittari NPS (net promoter score) ei usein tavoita häiriökysynnän ilmiötä (ilmiössä on kyse esimerkiksi siitä, että terveydenhuollon asiakas ei saa tarvitsemaansa palvelua ja jatkaa organisaation pommittamista montaa eri reittiä samalla kuormittaen turhaan organisaation eri osia). Hyytiälä kertoo Kauppalehden jutussa, että häiriökysyntää tunnistamalla voisimme tehostaa sote-alan organisaatioiden toimintaa jopa 80 prosenttia.
Sama ilmiö on meille tuttu henkilöstökyselyiden puolelta. Organisaatiot ovat kyllä kiinnostuneita kuulemaan työntekijöitä, mutta kyselyt eivät silti tavoita organisaation keskeisiä ilmiöitä. Jos työtyytyväisyys on tässä kuussa 3,6 ja viime kuussa 3,9, niin mitä se kertoo? Auttaako luku kehittämään organisaation kannalta olennaisia asioita?
Silti työelämässä rakastetaan määrällisiä mittareita silloinkin, kun ne ovat takapajuisen alkeellisia. Jopa synnytys pitää arvioida asteikolla yhdestä kymmeneen! Jos ja kun synnytyskokemuksia halutaan parantaa, täytyy niitä totta kai jollain tavalla mitata ja seurata. Mutta auttaako keskiarvo mitenkään ymmärtäään synnyttäjän kokemusta? Väitän, että ei. Sama pätee työntekijäkokemukseen. Tunnusluvuilla on paikkansa, mutta ihmisten kokemusten arvioinnissa lukujen tuijottaminen tyhmentää organisaatioita.
Monen organisaation rakastamat pulssi-kyselyt kertovatkin usein tasan nimensä verran eli sen, onko uhri hengissä vai kuollut. Kysely ei kerro siitä, onko henkilöstö uupunut, kokevatko he työnsä merkitykselliseksi, kuulevatko he koskaan kiitoksia työstään tai onko joukossa jopa suoranaisen rikoksen uhri. Kuitenkin juuri näillä asioilla on työntekijän ja laajemmin organisaation tuottavuuden kannalta merkitystä.
Yksityisestä yleiseen
Tarvitsemme kehityksen pohjaksi ymmärrystä yleisestä sentimentistä, mutta meidän ei pitäisi tyytyä siihen. Yleisen rinnalla meidän pitäisi ymmärtää yksityistä. Joskus juuri yksilön kokemus voi olla olennainen, vaikka se ei olisikaan yleistettävissä. Toisaalta yksilöiden kokemuksia kuulemalla voidaan varsin luotettavasti tunnistaa yleisempiä trendejä, ilmiöitä ja aiheita, jotka kuvaavat ihmisten arkitodellisuutta tehokkaammin ja syvällisemmin kuin kvantikyselyn tulokset.
Toki määrällisilläkin tutkimuksilla on paikkansa ja niillä voidaan tutkia monia asioita, etenkin jos kysely on rakennettu fiksusti. Usein vaan ei ole, vaan jo kyselylomake saa työntekijän tuskastumaan – tai jättämään kokonaan vastaamatta.
Työntekijäkokemuksessa on kuitenkin kyse ihmissuhteista, intohimoista, oppimisesta, tylsistymisestä, uupumisesta, jopa rakkaudesta. En valitettavasti ole keksinyt miten työntekijäkokemusta mitattaisiin näpsäkästi numeerisesti, sillä asia on liian monimutkainen survottavaksi exceliin.
Meidän pitäisikin tarkastella uudestaan käsityksiämme datalla johtamisesta. Oletammeko, että dataa ovat vain numerot, vai ovatko dataa esimerkiksi tunteet, joihin voimme päästä käsiksi ja jota voimme tutkia, jäsentää ja sitä kautta johtaa? Onko käytössämme parhaat tutkimusmenetelmät, jotka on valittu tutkittavan ilmiön pohjalta? Vai valitsemmeko kvantimenetelmät vain siksi, että ne ovat näppäriä ja koemme ne jostain syystä luotettavammiksi?
Ihmistieteitä tarvitaan
Ihmiselämän kokemukset eivät helposti asetu ykkösiksi ja nolliksi, mutta niitä on siitä huolimatta iät ja ajat lähestytty ihmistieteissä täysin tieteellisesti ja luotettavasti.
Törmään usein ajatukseen siitä, että työntekijöitä ei voi vaivata kyselyillä, koska heiltä on juuri kysytty asiaa X ja Y. En silti ole vielä tavannut yhtään työntekijää, jolta ei liikenisi puolta tuntia omasta työstään puhumiseen. Tutkimisen ei tarvitse olla monimutkaista, mutta se saattaa vaatia aikaa.
Aikainvestointi laadullisiin menetelmiin voi kuitenkin maksaa itsensä moninkertaisesti takaisin, jos pääsemme kiinni työntekijöiden aitoihin kokemuksiin. Jos häiriökysynnän kohdalla tuottavuutta voitaisiin parantaa 80 prosenttia, väitän, että myös organisaatioiden toimintaa voitaisiin tehostaa merkittävästi ihmisiä oikein kuuntelemalla. Usein jo itse kuuleminen on arvokas prosessi, sillä se auttaa jäsentämään tutkittavan ajatuksia.
Keskeistä on tietenkin myös se, miksi mitataan. Jos organisaation tavoitteena on rekrytoida työntekijöitä, voi eNPS (employer net promoter score eli kuinka moni suosittelisi työnantajaansa) olla hyvä mittari. Sen avulla voidaan ymmärtää, kuinka moni nykyinen työntekijä olisi valmis suosittelemaan työnantajaansa kaverilleen. Mutta jos eNPs notkahtaa, luku ei auta ymmärtämään miksi niin käy ja mitä pitäisi mahdollisesti tehdä, jotta useampi voisi suositella työpaikkaansa muille.
Jos halutaan ymmärtää, miten työntekijöillä menee ja miten organisaatiota kannattaa kehittää, kannattaa asiaa tutkia laadullisin menetelmin. Esimerkiksi eräs asiakkaamme tutkii työntekijäkokemusta haastatteluiden avulla kerran kvartaalissa ja tämä kevyt tutkimus auttaa heitä keskittymään niihin asioihin, jotka ovat työntekijöiden kannalta merkityksiä.
Tule mukaan “Miten työntekijäkokemusta kehitetään datan avulla” -webinaariimme 28.10.2021 kuulemaan, mitä vieraallamme, FT, design-atropologi Anna Haverisella (Reaktor) on sanottavaa aiheesta! Varmasti kiinnostava keskustelu tiedossa!
Kiinnostaako esihenkilötyön kehittäminen aitoon työntekijädataan pohjautuen? Tule mukaan 1.11.2021 alkavaan johtamismuotoilun valmennukseen tai pyydä tarjous organisaation omasta valmennuksesta!