Keskijohto on usein strategiaansa uudistavan tai muutoksia toteuttavan organisaation silmätikku. Tiedetään, että ilman keskijohdon sitoutumista ja aktiivisia toimenpiteitä tavoitteet eivät muutu ymmärrykseksi ja jokapäiväisiksi teoiksi. Silti asiakkaiden puheissa keskijohto näyttäytyy usein paikkana, jonne ylimmän johdon strategiat menevät kuolemaan.
Maailmalla vakiintunut termi ”frozen middle” on paljonpuhuva, sillä se viittaa keskijohdon jähmeyteen. Tilannetta, jossa muutokset eivät etene keskijohdosta eteenpäin toivotulla tavalla, selitetään usein osaamisen puutteella (”lähijohtaminen on epätasalaatuista”), ymmärryksen puutteella (”viestintää pitää lisätä ja yhdenmukaistaa”) tai asenneongelmilla (”työntekijöitä ymmärretään liikaa”).
Ja kenties jokin tai kaikki näistä selityksistä ovatkin totta. Mutta jos ongelman haluaa ratkoa, on varmistettava, että ongelma on ymmärretty oikein, ja että ratkaisujen keinovalikoima perustuu tieteeseen, ei perinteeseen.
Ympäristön muokkaaminen on tutkitusti vaikuttavin keino
Jos haluamme saada keskijohdon johtamaan muutoksia vaikuttavasti, meidän on ymmärrettävä niitä mekanismeja, joiden avulla käyttäytymisen muutos todella toteutuu.
Yhä edelleen organisaatioissa luotetaan ensisijaisesti tiedon voimaan. Ajatellaan, että käyttäytyminen muuttuu tehokkaimmin tietoa lisäämällä. Ajatus istuu niin syvässä, että sitä on liki mahdoton kumota (ainakaan pelkkää tietoa lisäämällä, heheh). Tutkimukset kuitenkin osoittavat, että pelkkä tiedon lisääminen ja harhaluulojen korjaaminen on merkityksetöntä käyttäytymisen muuttamisessa. Ajattele, merkityksetöntä.
Pennsylvanian yliopistossa toteutettu käyttäytymisen muutoksen tutkimusten meta-analyysi osoittaa, että tehokkaimmin käyttäytymistä saadaan muutettua muokkaamalla ympäristöä ja tekemällä halutusta toiminnasta mahdollisimman helppoa. Merkitystä on myös yhteisön sosiaalisella tuella ja yksilötason rutiinien muokkaamisella.
Jos siis haluamme sulattaa jäätyneen keskijohdon ja saada heidät johtamaan muutosta omassa työyhteisössään, katseet tulisi kääntää niihin tekijöihin, jotka heidän ympäristössään ohjaavat käyttäytymistä toivottuun tai ei-toivottuun suuntaan. Sosiaalipsykologi Kurt Lewin puhui jo vuosikymmeniä sitten voimakenttäanalyysistä (Force Field Analysis). Muutos toteutuu vain, jos sitä edistävät voimat ovat suurempia kuin rajoittavat voimat.
Näkökulman vaihtaminen varmistaa vaikuttavuuden
Jotta voimme muokata ympäristöä ja poistaa muutoksen esteitä, meidän on ensin muutettava perspektiiviämme. Projektin johdossa työskentelevän on usein vaikea ymmärtää miltä muutos näyttää ja tuntuu arjen tasolla. Kun on itse ollut suunnittelemassa muutosta ja tekee sen parissa töitä päivittäin, on liki mahdotonta asettua jonkun sellaisen asemaan, jolle tämä muutos on vain yksi sadasta muusta päivän viestistä tai yksi monesta samanaikaisesta muutoksesta.
Me olimme hiljan tukemassa erästä asiakasta muutosjohtamisen kehittämisessä ja edellä kuvatun haasteen ratkomisessa. Autoimme ymmärtämään heidän organisaationsa strategista muutoshanketta juuri arjen johtamistyön näkökulmasta. Kuulimme johtoa ja esihenkilöitä ja kuvasimme tuloksia palvelumuotoilun klassikkotyökalun, empatiakartan muodossa. Se auttoi näkemään niitä ajattelumalleihin ja käytännön toimintaan liittyviä tekijöitä, jotka muutosta hidastivat, ja auttoi suunnittelemaan entistä vaikuttavampia toimenpiteitä.
Empatiakartta tai jokin muu ihmislähtöinen tapa kuvata tavoitteen ja arjen todellisuuden välistä kuilua on parhaimmillaan kuin optinen harha. Se voi paljastaa todellisuudesta näkökulmia, jotka paljastuttuaan tuntuvat ilmeisiltä ja ohittamattoman tärkeiltä, vaikka aiemmin niitä ei ole tullut edes ajatelleeksi.
Vasta kun ymmärrämme arjen todellisia paineita ja kitkakohtia, voimme tehdä oikeita toimenpiteitä. Silloin emme tarjoa vastaukseksi videoviestiä toimitusjohtajalta, vaan kenties muotoilemme esihenkilöiden viikkorytmin uusiksi, karsimme turhaa raportointia tai rakennamme matalan kynnyksen sparrausmallin, joka tukee heitä juuri siinä hetkessä, kun he ovat epävarmoja.
Keskijohto ei ole paikka, jonne johdon strategiat menevät kuolemaan, vaan paikka, jossa ne kohtaavat todellisuuden. Vain tuota todellisuutta ymmärtämällä ja keskijohdon onnistumisen edellytyksiä parantamalla voimme onnistua muutoksissa.