Aloitetaan menemällä suoraan asiaan: väitämme, että työkykyjohtamisen merkitys on kasvanut entistä suuremmaksi tässä ajassa, ja se pitäisi nähdä organisaatioissa strategisena kysymyksenä.
Työkykyjohtaminen on toki aina ollut tärkeää ja niin kauan kuin koneet eivät ole korvanneet meitä ihmisiä työelämässä, on meidän työkyvystämme syytä huolehtia. Uuden tilanteesta tekee kuitenkin se, että olemme keskellä ennennäkemätöntä murrosta, joka on muuttanut työkykyriskejä niin, että organisaatiot eivät tahdo pysyä mukana.
Työkyvyn uhkakuvat ovat muuttuneet radikaalisti
Työkykyriskit eivät ole muuttumaton asia, vaan ne ovat kytköksissä siihen, mitä työtä teemme, miten ja millaisessa ympäristössä. Tämän suhteen olemme jo nyt käyneet läpi ison murroksen. Työn luonteen muututtua fyysisen kuormituksen ja työtapaturmien rooli on vähentynyt ja psykososiaalisen kuormituksen rooli lisääntynyt. Siinä missä työllä oli ennen selkeät rajat, nyt se on monella muuttunut rajattomaksi ja pirstaleiseksi. Siinä missä työyhteisö oli ennen selkeärajainen ja lähellä, nyt se on usein muuttuva ja kohtaamiset ovat harvassa. Myös muutosvauhti on kiihtynyt: muutokset ole enää yksittäisiä projekteja, vaan jatkuva, alati muuttuva olotila, jossa osaamistarpeet uudistuvat vauhdilla ja tulevaisuus kietoutuu sumuverhoon.
Työkykyjohtamisessa on siis aiempaa enemmän kyse siitä, riittääkö työntekijöiden henkinen ja kognitiivinen kapasiteetti käsittelemään tietotulvaa, työn pirstaleisuutta, jatkuvaa epävarmuutta, yhteenkuuluvuuden puutetta ja uuden oppimista.
Mielenterveysperusteisten sairauspoissaolojen lisääntymisen ja työhyvinvoinnin heikkenemisen perusteella voisi arvioida, että monella organisaatiolla on haasteita näihin uusiin työkykyriskeihin reagoimisessa. Eikä tilannetta helpota se, että olemme jo keskellä uutta murrosta, joka voi vahvistaa työkykyriskejä entisestään. Tekoäly kun voi pahimmillaan kiihdyttää edellä mainitut riskit aivan uusiin sfääreihin.
Tilanteeseen tarvittaisiin nopeasti uusia lääkkeitä.
Uusin keinoin työkykyhaasteiden kimppuun
Yksi konkreettinen muutos, joka organisaatioissa tarvitaan, on katseen kääntäminen yksilöön kohdistuvista toimenpiteistä organisaatiotason ratkaisuihin.
Harvard Business Schoolin artikkeli kokosi jokin aika sitten yhteen viimeaikaista tutkimusta siitä, miksi yksilötason ratkaisut eivät tuota tulosta – siitä huolimatta, että esimerkiksi Yhdysvalloissa erilaisiin hyvinvointiohjelmiin investoidaan ennennäkemättömiä summia rahaa.
Artikkeli nostaa esiin muun muassa sen, että yksilötason ratkaisut eivät pureudu työkykyhaasteiden juurisyihin, ne näyttäytyvät työntekijöille tekopyhinä eivätkä ne ole vaikuttavia. Esimerkiksi Oxfordin yliopiston laaja tutkimus osoitti, etteivät erilaiset resilienssivalmennukset tai hyvinvointisovellukset tuottaneet hyvinvointivaikutuksia.
Tulokset ovat ymmärrettäviä. Yksilöille suunnattu ajanhallintakoulutus ei paljon auta, jos organisaation kulttuuri ja toimintatavat ohjaavat kieli vyön alla juoksemiseen ja kalenteriin ilmestyy jatkuvalla syötöllä uusia palavereita. Resilienssivalmennus ei myöskään auta, jos työyhteisössä ei ole turvaa ongelmista puhumiseen tai kaistaa uuden oppimiseen.
Aidon vaikuttavuuden turvaamiseksi on siis pureuduttava työkykyongelmien juurisyihin ja luotava rakenteellisia ratkaisuja. Tämä edellyttää syvällistä ymmärrystä niistä tekijöistä, jotka ihmisiä arjen tasolla kuormittavat, ja niistä, jotka ovat tutkitusti ennakoivan työkykyjohtamisen ytimessä.
Me olemme olleet asiakkaidemme kanssa esimerkiksi kehittämässä esihenkilöiden ja työntekijöiden kahdenvälisiä keskusteluja niin, että luottamus paranee ja esihenkilöillä on mahdollisuus päästä kiinni mielen hyvinvoinnin haasteisiin mahdollisimman varhaisessa vaiheessa.
Olemme olleet kehittämässä henkilöstöä osallistaen asiantuntijatyöhön yhteisiä työtapoja, jotka vähentävät kognitiivista kuormitusta ja lisäävät mahdollisuutta keskittyneeseen työhön. Toisen työyhteisön kanssa on kehitetty yhdessä kulttuuria, jossa henkilöstön vaikutusmahdollisuudet ja yhteisöllisyys paranevat ja sitä kautta koettu työhyvinvointi kohenee.
Kaikissa näissä tapauksissa organisaatiot ovat olleet eri kokoisia ja ratkaisut keskenään erilaisia, mutta yhteistä on ollut se, että ne ovat kummunneet organisaation todellisesta tilanteesta. Toteutetut interventiot ovat olleet myös rakenteellisia ja hyvin edullisia saavutettuihin hyötyihin nähden. Eli on vaan tyhmää olla tekemättä mitään!
Tekoälykehitys vaatii erityistä huomiota
Palataan vielä lopuksi siihen, millaisen haasteen tekoälymurros organisaatioille asettaa. Kuten aiemmin totesin, se voi pahimmillaan kiihdyttää niitä työkykyriskejä, jotka jo nykyisellään haastavat organisaatioita.
Tuore UC Berkeley Haas -yliopiston tutkimus osoittaa, että jos tekoälyn käytön tuomaa tehostumista ei tietoisesti ohjata korkeamman tason työhön ja inhimillisiin kohtaamisiin, se vain tiivistää työpäivää ja lisää uupumusta.
Kun samalla tiedämme Tiedon selvityksen perusteella, että suomalaisista yritysjohtajista 64 % nostaa tehokkuuden tärkeimmäksi syyksi hyödyntää tekoälyä, ja suomalaiset painottavat kustannusten pienentämistä enemmän kuin ruotsalaiset ja norjalaiset, riskinä on, että lyhyen aikavälin tehokkuustavoitteet vievät huomiota pidemmän aikavälin työkykyriskeiltä.
Deloitten Human Capital Trends -kyselyssä 42 prosenttia työntekijöistä sanoo, että heidän työnantajansa harvoin arvioi tekoälyn vaikutuksia ihmisiin. Mikä mahtaa olla tilanne Suomessa?
Kannustammekin jokaista tekoälymurroksen kiihdytyskaistaa kaasuttavaa johtajaa pysähtymään seuraavan kysymyksen äärelle: onko meidän organisaatiossamme kiinnitetty huomiota ja panostettu resursseja siihen, että ihmiset pysyvät tämän muutoksen perässä? Jos vastaus on ei, olette valitettavasti rakentamassa korttitaloa.