Työn merkityksellisyys on tärkeä päämäärä inhimillisesti, mutta myös organisatorisesti katsottuna. Merkityksellisyys on nimittäin vahvassa linkissä työntekijäkokemukseen ja henkilöstön sitoutumiseen ja myös työnantaja voi vaikuttaa merkityksellisyyden kokemuksen edistämiseen. Nämä teemat ovatkin nousseet monessa organisaatiossa johdon agendalle osaajapulan ja mahdollisen koronan kiihdyttämän vaihtuvuuden vuoksi. Lääkkeitä tarvitaan kipeästi, mutta ne voivat tulla kalliiksi, jos diagnoosi on tehty väärin.
Salli minun jatkaa tätä hieman kömpelöä analogiaa terveydenhuollon ja sitouttamisen yhteydestä vähän pidemmälle. Joskus toisistaan erillisten asioiden rinnastaminen voi auttaa näkemään tilanteen uudessa valossa.
Ennaltaehkäisevät toimet tuovat säästöjä
Terveydenhuolto ei ole pelkkää sairauden hoitoa, vaan myös ennaltaehkäiseviä toimia, jotka vähentävät kustannuksia pidemmällä aikavälillä. Samaan tapaan työn merkityksellisyyden ja työntekijäkokemuksen kehittämiseen tulisi suhtautua jatkuvasti kehitettävänä asiana.
Jos nämä teemat nousevat agendalle vasta siinä vaiheessa, kun vaihtuvuus kääntyy nousuun tai henkilöstön tyytymättömyys kasvaa, organisaatiolle on jo aiheutunut kustannuksia, jotka oltaisiin voitu välttää. Tyytymättömien työntekijöiden tuottavuus heikkenee ja sairauspoissaolot lisääntyvät. Myös lisääntyvä vaihtuvuus tulee kalliiksi, sillä vaihtuvuuden todellinen kokonaiskustannus on Ossi Auran arvion mukaan 10 kuukauden henkilöstökulujen (palkka ja lakisääteiset kulut) suuruinen.
Oikea diagnoosi ei synny ilman ymmärrystä
Työntekijäkokemus ja työn merkityksellisyys ovat helposti asioita, joista kaikilla on mielipide ja useimmilla vielä ratkaisutkin takataskussa. Nopeisiin oletuksiin hyppääminen on kuitenkin kuin Google- tai vauvapistefi -tohtorointia, joka ei pohjaudu asiantuntijuuteen tai sairauden tutkimiseen.
Mutun sijaan merkityksellisyyden ja työntekijäkokemuksen kehittämisessä kannattaa hyödyntää niin olemassa olevaa laajempaa tutkimusta kuin juuri omaa organisaatiota koskevaa dataa. Laajemmat tutkimukset tarjoavat raamin, jonka sisällä tarkastelua voidaan tehdä, ja omaa organisaatiota koskeva ymmärrys auttaa kohdentamaan kehittämistoimet juuri niihin asioihin, jotka ovat oman henkilöstön kannalta merkityksellisiä.
Ja kun puhutaan työntekijäymmärryksen kartuttamisesta, on hyvä muistaa, että menetelmät valitaan tutkimuskysymysten perusteella. Yksinkertaistettuna: jos haluat ymmärtää miksi, käytä laadullisia menetelmiä. Pelkkä lukuihin tuijottaminen ei usein riitä pääsemään oikein diagnoosin äärelle.
Valitettavan usein heikko työntekijäymmärrys johtaa tilanteeseen, jossa organisaation kehityspanostukset eivät ole vaikuttavia aiheuttaen tuplavahingon; kehittämiseen käytetty aika ja raha valuvat hukkaan, eivätkä heikon työntekijäkokemuksen aiheuttamat tuottavuushaitat vähene.
Huolella diagnosoitu ongelma tuottaa siis paremman tuloksen, vaikka se vaatisikin alkuvaiheessa totuttua enemmän malttia ja aikaa.