Mieleeni muistui markkinoinnin luento 2000-luvun alun Taiwanista, jolla professorimme kertoi tuolloin melko hiljattain tapahtuneesta Ikean manner-Kiinan-valloituksesta.
Tarinan mukaan ennen kuin Ikea sai jalansijaa Kiinassa, sen litteisiin pakkauksiin pohjautuva liiketoimintamalli oli vaarassa kaatua omaan mahdottomuuteensa. Kiinalaiset suosivat perinteisesti jykeviä kalusteita, ja keskiluokankin kodin työt oli tapana ostaa asioihin erikoistuneilta ammattilaisilta. Ei tullut kyseeseenkään, että itseään arvostava perheenisä kokoaisi omat huonekalunsa.
Mutta Ikea keksi alkaa markkinoimaan Ikea-huonekalujen kokoamista kiinalaisille “perheen yhteisenä tekemisenä”. Tämä viesti upposi perhekeskeisiin kiinalaisiin hyvin, ja Ikea-huonekalut löysivät kuin löysivätkin tiensä kiinalaisten koteihin.
Ymmärretäänkö muutosprojekteissa riittävästi pelkoja ja arvostuksia?
Kun organisaatiot haluavat saada muutosta aikaan, ne ovat saman tapaisen haasteen edessä. Pitäisi saada ihmiset muuttamaan paitsi toimintatapojaan (huonekalujen kokoaminen), mielellään myös ajattelumallejaan (saada heidät haluamaan koota itse huonekalunsa). Muutoksissa on harvoin kyse vain uudesta järjestelmästä, vaan uudenlaisesta toimintatavasta, ajattelutavasta tai jopa ammatti-identiteetistä. Toisin sanoen, muutoksen johtaminen on usein kulttuurin johtamista.
Tässä tullaan ihmisymmärryksen merkityksen äärelle. Voimme perustella organisaatiolle, miksi uusi toimintatapa on järkevämpi tai pakollinen (kilpailukyky, logistiikkaketju ja niin edelleen). Ihmiset kyllä ymmärtävät järkiperusteet, mutta eivät välttämättä varsinaisesti syty niistä.
Vasta kun tunnistamme millaiset uskomukset toimintatapojen taustalla vaikuttavat ja kykenemme perustelemaan muutoksen tavalla, jonka ihmiset kokevat merkityksellisenä, asiat alkavat toden teolla liikkumaan eteenpäin.
Ihmislähtöinen lähestyminen tuntuu suomalaiselle johtajalle usein hitaalta, onhan hänellä jo tiedossa, mitä hän haluaa saada aikaan ja “muutos tulee riippumatta siitä halutaanko sitä vai ei”. Mutta työntekijäymmärryksen äärelle kannattaa pysähtyä hetkeksi, jos haluaa löytää ne keinot, joilla muutosta organisaatiossa voi vauhdittaa. Esimerkiksi Gartner kuvaa, että organisaatiot, jotka vievät halutun kulttuurin ja työtavat suoraan työntekijöiden päivittäiseen työhön, voivat kasvattaa työntekijöiden suorituskykyä jopa 34 prosentilla.
Lähivuosina moni organisaatio on juuri näiden haasteiden äärellä. Esimerkiksi tekoälymurros ei haasta ihmisiä ja organisaatioita ainoastaan rationaalisella vaan myös tunnetasolla. Inhimillinen työn muotoilu ja ihmisen käyttäytymisen ymmärtäminen eivät siis ole mitään pehmeää puuhastelua vaan niiden avulla voidaan varmistaa, että tarpeelliset muutokset voidaan aidosti viedä organisaatioiden arkeen siten, että ihmiset kokevat muutokset omikseen.