Jos viimeiset vuodet ovat opettaneet meille jotain, niin sen, että ennustettavuus on kuollut. Elämme toimintaympäristössä, jossa jatkuvat kriisit, teknologinen murros, asiakaskäyttäytymisen ja sääntelyn muutokset sekä markkinoiden nopeat heilahtelut vaativat jatkuvaa suunnan korjaamista.
Tällaisessa ympäristössä eivät pärjää parhaiten ne, joilla on hienoimmat viisivuotissuunnitelmat tai edes suurimmat budjetit. Kun kaikilla on pääsy samaan teknologiaan ja samojen asiakkaiden luokse, erottavaksi tekijäksi jää se, miten ihmiset organisaatiossa puhaltavat yhteen hiileen ja hyödyntävät näitä mahdollisuuksia. Kyse on siis kulttuurista.
Voidaan sanoa, että nopeasti muuttuvassa ja vaikeasti ennakoitavassa ympäristössä kilpailukyky syntyy kulttuurista, joka mahdollistaa nopean oppimisen ja uudistumisen sekä kyvyn kääntää kompleksisuus etumatkaksi muihin verrattuna.
Muutoshakuinen ja oppiva kulttuuri
Kiihtyvän muutoksen keskellä organisaatioiden resilienssistä ja oppimisen merkityksestä on tietenkin puhuttu jo pitkään. Mutta riittääkö sekään tässä ajassa?
Harvard Business Review’n artikkeli haastaa organisaatioita puhumaan muutosvalmiuden tai -kyvykkyyden sijaan muutoshakuisuudesta.
Artikkelissa muutoshakuinen kulttuuri määritellään kulttuuriksi, jossa kannustetaan uteliaisuuteen ja kokeiluihin, aktiivisesti kyseenalaistetaan vanhentuneita olettamuksia ja tunnistetaan uusia ideoita ja kohtaamattomia tarpeita, luodaan psykologista turvallisuutta tietoisten riskien ottamiseen ja luodaan oppimista nopeuttavia palauteluuppeja.
Muutoshakuiset organisaatiot eivät siis ole mukautujia vaan edelläkävijöitä, jotka saavat etumatkaa kyvystä tunnistaa uusia liiketoimintamahdollisuuksia ja testata ja hyödyntää niitä nopeasti.
Tämä kaikki kuulostaa varmasti houkuttelevalta ja ehkä myös tutulta. Moni organisaatio on jo pidempään puhunut tällaisten kyvykkyyksien rakentamisesta, mutta toteutus ei ole välttämättä onnistunut.
Me ainakin törmäämme usein tilanteisiin, joissa organisaatiolta toivotaan nopeutta, mutta todellisuudessa se on täynnä siiloja, hierarkioita ja päätöksentekoketjuja, jotka eivät ole linjassa markkinan edellytysten kanssa. Tai tilanteisiin, joissa ihmisiltä odotetaan osaamisten päivittämistä, mutta sen toivotaan tapahtuvan jo valmiiksi kiireisen työn lomassa tai omalla ajalla. Myös kokeilukulttuurin juurruttaminen törmää usein mittareihin ja kannustimiin, jotka palkitsevat tuloksista, eivät kokeilemisesta.
Kilpailukyky kilpistyykin lopulta monella tapaa kykyyn rakentaa strategiaa tukevaa kulttuuria.
Edelläkävijät muotoilevat kulttuuria
Me näemmekin, että nyt on viimeistään se hetki, kun kulttuurin tulisi nousta organisaatioissa strategiseksi kysymykseksi. Kulttuurin ollessa niin keskeinen osa organisaatioiden kilpailukykyä, sitä on muotoiltava hyvin tietoisesti ja strategialähtöisesti.
Tämä tarkoittaa sitä, että kulttuurille asetetaan tavoitteita yhtä kunnianhimoisesti ja tarkasti kuin taloudellisille mittareille. Sitä, että organisaatioon luodaan systemaattisesti rakenteita, jotka tukevat tavoitekulttuurin toteutumista. Sitä, että organisaation kaikilla tasoilla edellytetään ja tuetaan tavoitekulttuurin mukaista käyttäytymistä. Sitä, että kulttuurin kehittymistä seurataan ja sen mukaisesta käyttäytymisestä palkitaan.
Pahimmillaan kulttuuri hylkii strategiaa ja tekee tyhjäksi kaikki pyrkimykset sen toteuttamiseen. Parhaimmillaan se on mekanismi, jonka avulla strategiasta tehdään totta.