Design thinkingin voi nähdä muoti-ilmiönä. Palvelumuotoiluohjelmia, -projekteja, -koulutuksia, ja -kirjoituksia vyöryy joka puolelta ja palvelumuotoilua tunnutaan sovellettavan mihin tahansa. Tällainen huuma on helppo sivuuttaa vouhotuksena ja ohimenevänä ilmiönä. Vaan ei kannattaisi. Minä uskon, että olemme jonkin suuremman äärellä. Uskon, että design thinking eli muotoiluajattelu on organisaatioille menestyksen edellytys. Annas kun perustelen.
Väite 1: Erilaiset ongelmat vaativat erilaisia työkaluja
Aika moni työyhteisöissä toimivista, varsinkin johtoasemassa olevista henkilöistä, ajattelee olevansa hyviä ongelmanratkaisijoita. He tunnistavat ongelman, hyödyntävät erilaista dataa ja analyyttisia menetelmiä päätösten tueksi ja pystyvät luotettavasti perustelemaan mikä on kussakin tilanteessa oikea ratkaisu.
Mutta entäs sitten ne tilanteet, joissa ei olla yksimielisiä edes siitä, mikä ongelma on? Tilanteet, joissa emme tiedä onko käytettävissä oleva data luotettavaa tai syy- ja seuraussuhteet ovat epäselviä? Tai tilanteet, jotka ovat vahvasti ihmiskeskeisiä ja monimutkaisia, ja joihin ei ole yhtä oikeaa ratkaisua?
Jokainen meistä tunnistaa tällaisia tilanteita työelämästä. Ne ovat usein niitä ongelmia, joista puhutaan vuodesta toiseen, mutta jotka jäävät kokonaan ratkomatta tai joihin ei löydetä tyydyttäviä ratkaisuja. Kyse voi olla esimerkiksi palvelu- tai tuotekehityksestä tai johtamiseen, työtyytyväisyyteen, yhteistyöhön tai työskentelytapoihin liittyvistä kysymyksistä.
Näiden ongelmien ratkomiseen on luultavasti käytetty lukemattomia työtunteja, mutta lopputuloksena tuote ei kiinnosta asiakasta riittävästi, palvelu ei tyydytä, työpäivät ovat yhtä kiireisiä ja palaverit tehottomia, eivätkä työtyytyväisyyskyselyn tulokset parane vaikka annettiin liikuntasetelit ja ostettiin biljardipöytä niin kuin henkilöstö toivoi.
Väite 2: Nykykulttuuri tappaa luovuuden ja ajaa suuriin riskeihin
Mikäpä organisaatio ei olisi tunnistanut, että pysyäkseen kilpailukykyisenä on oltava innovatiivinen ja kyettävä tuottamaan uusia ajatuksia. Mutta samaan aikaan monen organisaation kulttuuri ja toimintatavat ohjaavat johonkin ihan muuhun.
Useassa organisaatiossa arvostetaan ennustettavuutta ja prosessit on hiottu tuottamaan standardisoitua tulosta, mahdollisimman pienellä vaihtelulla. Esimiehet on koulutettu ja kasvatettu huolehtimaan tehokkuudesta ja siinä he ovatkin usein loistavia.
Luovuuden ja innovatiivisuuden odotus on kuitenkin täysin ristiriidassa näiden taitojen kanssa. Luova prosessi on sotkuinen, epämääräinen ja epätehokas. Se vaatii aikaa, paneutumista, epävarmuudensietokykyä, eivätkä tulokset ole siltikään taattuja. Epäonnistumisia tulee enemmän sääntönä kuin poikkeuksena.
Kun tähän yhtälöön vielä lisää organisaatioiden halun toteuttaa suuria ideoita näyttävästi, on riskinä se, että heikon innovoinnin tuloksena syntynyt keskinkertainen idea toteutetaan suurella budjetilla, suurin odotuksin - ja surkein tuloksin.
Väite 3: Tarvitaan kokonaan uusi työkalupakki
Se, että monella meistä ei ole työkaluja innovointiin tai monimutkaisten ongelmien ratkomiseen, ei ole ihme. Liiketoiminta on nojannut aina vahvasti analyyttisiin menetelmiin ja loogiseen päätöksentekoon. Se on kasvattanut meidät hakemaan nopeasti oikeita vastauksia ja toteuttamaan niitä tehokkaasti.
Kun tällainen toiminta tulee omasta selkärangasta ja ympäröivästä kulttuurista, ei ole helppoa toimia toisin. Ei ilman raamia ja konkreettisia työkaluja. Ja tässä design thinking tuleekin apuun.
Design thinking on prosessi ja kokoelma työkaluja ja asenteita, joita voi hyödyntää luovaan ongelmanratkaisuun. Se antaa oivalliset työkalut juuri sellaisten pirullisten ongelmien ratkaisemiseen, joita ensimmäisessä väitteessä kuvasin. Se auttaa luovassa ajattelussa ja ohjaa testaamaan ja iteroimaan ideoita, jotta voidaan varmistua ratkaisun toimivuudesta ilman suuria riskejä.
Design thinking on ilmiö, koska se tuo johtamiseen ja organisaatioihin laajemminkin uusia taitoja ja työkaluja. Se ei ole autuaaksi tekevä tai ainoa tapa ajatella, eikä se sovellu kaikkiin ongelmiin. Mutta me uskomme, että se on puuttuva palanen, joka analyyttisten menetelmien rinnalla auttaa tekemään johtamisesta holistisempaa ja organisaatioista toimivampia.