Tiedätkö tunteen, kun seisot jälleen kerran puhelin kädessä selaamasta somea, vaikka sinun piti vain tarkistaa puhelimelta päivän sää? Tai kuinka klikkaat vielä yhden jakson Netflix-suosikkisarjaasi pyörimään, vaikka piti jo mennä nukkumaan?
Tätä on käyttäytymisen muotoilu käytännössä. Maailman parhaat ihmistieteilijät ovat valjastaneet kaiken osaamisensa teknologiajättien hyväksi, jotta klikkaisimme, scrollaisimme ja viipyisimme sovelluksisssa hieman pidempään. Me kaikki tiedämme miten koukuttavia nämä sovellukset ovat ja miten vaikeaa niitä on vastustaa.
Mutta entä jos valjastaisimme nämä aivan samat työkalut organisaatioidemme käyttöön? Tietenkin tekisimme sen eettisesti, emme vaivihkaa ja ihmisiä manipuloiden, vaan läpinäkyvästi ja auttaaksemme ihmisiä onnistumaan?
Siitä on lähdettävä, että tähän on tultu
Tiedämme, miten ärsyttävän moni muutos organisaatioissa epäonnistuu tai jää vähintään puolitiehen. Miksi? Kyse ei usein ole siitä, että muutosprojekteissa itsessään olisi vikaa tai että valittu strategia olisi väärä.
Moni uskoo, että muutosten onnistuvan jos niistä vain viestittäisiin aktiivisemmin tai koulutettaisiin enemmän. Perinteiset muutosjohtamisen mallit korostavat innostavan vision merkitystä, mutta innostavinkaan visio ei auta, kun työntekijä saapuu kustannuspaikalle torstai-aamuna ja arjen tulipalojen sammuttelu alkaa.
70 % työntekijöistä kärsii muutosväsymyksestä. Jatkuvat muutokset kuormittavat, mutta muuttuvassa maailmassa niille on vaikea nähdä loppuakaan. Tarvitaan siis uusia, vaikuttavia ja ihmislähtöisiä tapoja johtaa muutoksia. Tähän käyttäytymisen muotoilu tarjoaa kiinnostavan välineen.
Ihmistieteet x muotoiluajattelu = käyttäytymisen muotoilu
Käyttäytymisen muotoilussa ihmistieteet kohtaavat muotoiluajattelun. Monelle käyttäytymisen muotoilu on tullut tutuksi Richard Thalerin bestseller-kirjan Nudge myötä ja samoihin aikoihin, 2010-luvun alussa Britanniassa perustetun Behavioural Insights Teamin, eli “nudge unitin” kautta. Yksikön tavoitteena oli soveltaa käyttäytymisen muotoilua valtionhallinnossa ja sen kuuluisin aikaansaanons oli saada britit eläkesäästämisen piiriin yksinkertaisesti tekemällä säästämisestä oletusarvo (raha ohjattiin säästöön suoraan palkasta).
Tuolloinen pääministeri David Cameron totesi yksikköä perustaessaan, että “we will only be successful if we treat people like they actually are, not how we would like them to be”. Ajatuksena siis oli suunnitella yhteiskunnallisia interventioita – johtaa muutosta – keinoilla, jota huomioivat ihmisen todellisen luonteen.
Ajatus on yksinkertainen – jopa niin yksinkertainen, että se on helppo sivuuttaa. Mutta kun tarkastelemme tapaa, jolla johdamme organisaatioitamme, ymmärrys ihmisen todellisesta luonteesta – tai ehkä siitä ympäristöstä, jossa hän yrittää räpeltää töitään valmiiksi – puuttuu.
Nobel-palkittu käyttäytymistaloustieteilijä Daniel Kahneman kuvaa kirjassaan Thinking, Fast and Slow ihmisen kahta järjestelmää.
Järjestelmä 1 on automaattinen, nopea ja altis virheille.
Järjestelmä 2 on hidas ja se sopii hyvin monimutkaisten ongelmien ratkaisemiseen.
Suunnittelemme organisaatiomuutoksia systeemi 2 varassa Exceliin nojaten ja Powerpoint-sulkeisia väsäten. Se on tietenkin fiksua. Ongelma tulee usein siinä vaiheessa, kun nämä hienot suunnitelmat pitäisi elää organisaatiossa todeksi. Tässä vaiheessa usein huomataan, että organisaatiossa on tuhatkolmesataakaksitoista erilaista tapaa käsittää “asiakaslähtöisyys” ja “ketteryys” eikä esihenkilöiden kaista ei riitäkään viemään kaikkia samanaikaisia muutoksia maaliin. Valitettava tosiasia on, että jopa 95 % ajattelustamme tapahtuu systeemi 1:n varassa, automaatiolla.
Määrittele käyttäytyminen riittävän tarkasti
Muutosjohtamisen haasteena onkin usein määritellä haluttu muutos riittävän tarkasti: käyttäytymisen tasolla ja usein jopa roolikohtaisesti. Myös johdon uusi tapa toimia on hyvä määritellä konkreettisesti. Kokemuksemme mukaan osassa organisaatioista tämä sujuu näppärästi, kun taas toisinaan vaihe vaatii runsaasti yhteistä kirkastamista.
Kun haluttu muutos on määritelty riittävän konkreettisesti, on usein helpompi ymmärtää muutoksen ajureita ja esteitä. Tässä ulkopuolinen kumppani voi auttaa pintauttamaan organisaatiossa vallitsevia uskomuksia tai kuvata arjessa olevia esteitä, mitkä hidastavat muutosta. Hähmäinen “muutosvastarinta” muuttuu usein tässä vaiheessa konkreettiseksi to do -listaksi, jonka avulla esteitä voidaan lähteä poistamaan.
Vaikka ihmisellä on luontainen taipumus vastustaa muutosta silloinkin, kun se on parannus, on meillä yhtä lailla vahva halu onnistua työssämme. Useinkaan muutoksissa ei ole kyse siitä, etteivätkö ihmiset haluaisi olla mukana muutoksissa vaan siitä, että heidän arkensa (digitaaliset ympäristöt, sosiaaliset normit, jatkuvat keskeytykset, toimimattomat työvälineet) eivät tue muutoksen tekemistä arjessa.
Käyttäytymisen muotoilun tavoitteena onkin tehdä toivotusta toiminnasta mahdollisimman helppoa tai jopa vaivatonta. Tällöin se kuluttaa mahdollisimman vähän rajallista systeemi 2:n kapasiteettia. Käytännössä tämä voi tarkoittaa esimerkiksi oikea-aikaisia herätteitä (ei enempää viestintää, vaan paremmin palasteltua viestintää kriittisillä hetkillä) sekä uusien tapojen juurruttamista rutiineiksi, jotka sujuvat vaivatta Systeemi 1:n varassa. Kokeilemalla kehittäminen on tehokas tapa kiihdyttää tätä oppimista.
Käyttäytymisen muotoilu on pitkäjänteistä työtä
Parhaimmillaan käyttäytymisen muotoilu antaa organisaatiolle aina ylimmästä johdosta tiiminvetäjiin erittäin käytännöllisen ja vaikuttavan välineen muutosjohtamiseen.
Kyse ei kuitenkaan ole vain näpsäkistä tuuppauksista (nudges) vaan osallistavasta prosessista, ihmistieteiden soveltamisesta muutostilanteisiin ja ennen kaikkea kontekstin ymmärtämisestä. Käyttäytymisen interventiot eivät ole sellaisenaan sovellettavissa joka organisaatioon vaan aidosti vaikuttavat vivut täytyy muotoilla kunkin organisaation arkeen juuri senhetkisen tilanteen pohjalta.
***
Missasitko käyttäytymisen muotoilun webinaarin? Ei hätää, tallenteen löydät täältä!
Kaipaatko apua muutosjohtamiseen? Ota yhteyttä, niin jutellaan lisää!