David Cameron perusti aikanaan, vuonna 2010, julkisen sektorin Behavioral Insights -tiimin (BIT), joka tunnetaan paremmin nimellä "Nudge Unit”. Ideana oli, ettei julkishallinnon aina tarvitse muuttaa ihmisten ja organisaatioiden toimintaa laeilla, kielloilla tai massiivisilla budjeteilla, vaan muuttamalla arjen valintaympäristöjä siten, että toivottu toiminta on mahdollisimman helppoa ja luontevaa.
Yksi BIT-tiimin tunnetuimmista muutoksista oli se, kun taistelussa myöhästyneitä veromaksuja vastaan karhukirjeissä otettiin käyttöön uudenlainen sanamuoto: "90 % alueesi asukkaista maksaa veronsa ajallaan." Tämä pieni muutos sanoituksessa loi uuden sosiaalisen normin ja toi Ison-Britannian valtiolle yli 200 miljoonaa puntaa lisäverotuloja vuodessa ilman sanktioiden tai valvonnan lisäämistä.
Sosiaaliset normit ovatkin yksi kiinnostavimmista ja vaikuttavimmista muutosjohtamisen välineistä (ja usein yksi ylenkatsotuimmista). Me ihmiset olemme suurelta osin laumasieluja ja haluamme toimia niin kuin muutkin toimivat.
Sosiaaliset normit ovat ohjeita vahvempia
Epävarmoissa tilanteissa, kuten organisaatioiden muutostilanteissa, me ihmiset emme yleensä pysähdy lukemaan muutosstrategiaa tai intrasta löytyvää ohjeistusta, eli niin kutsuttuja sääntönormeja. Sen sijaan käännämme katseemme kollegoihin ja kysymme alitajuisesti: ”Mitä muut tekevät?” Nämä sosiaaliset normit ohjaavat toimintaamme voimakkaasti ja usein voittavat, jos ne ovat ristiriidassa sääntöjen ja ohjeiden kanssa.
Mietitään vaikka palaverikulttuuria ja niitä kuuluisia kameroita. Jos uusi työntekijä liittyy etäpalaveriin ja huomaa, että kaikkien muiden kamerat ovat kiinni, hän todennäköisesti laittaa omansakin pois päältä. Kyse ei ole motivaation puutteesta, vaan halusta sopeutua ryhmään. Tai tilanteessa, jossa organisaatiossa otetaan käyttöön uusi CRM- tai toiminnanohjausjärjestelmä, kynnys palata vanhaan Exceliin on erittäin matala, jos vierustoverikin sanoo, että ”minä ainakin hoitelen nämä vielä vanhalla tavalla".
Miten sosiaaliset normit käännetään muutoksen voimavaraksi?
Muutostilanteissa sosiaaliset normit näyttelevät tärkeää roolia ja ne voivat olla joko jarruttamassa tai vauhdittamassa muutosta. Jokainen muutostilanne on erilainen ja sosiaalisten normien vaikutuksia kannattaa arvioida tapauskohtaisesti, mutta tässä joitakin vinkkejä, jotka voivat laittaa ajatukset liikkeelle.
Sanoita edistyminen tarkan tilannekuvan sijaan
Ensimmäinen vinkki liittyy tyypilliseen muutosviestinnän kompastuskohtaan. Viestinnässä saattaa nimittäin tulla huomaamattaan vahvistaneeksi negatiivista normia, esim. sanomalla "Vain 20 % henkilöstöstä on täyttänyt uuden kehittämiskoosteen”. Tulet vahingossa viestineeksi, että 80 prosentin mielestä tämä ei ole tärkeää, jolloin vastaajat helposti ajattelevat, ettei itselläkään ole kiirettä muutoksen tekemisessä.
Muotoile viesti sen sijaan muotoon: "Yhä useampi tiimi on kuluvan viikon aikana siirtynyt käyttämään uutta mallia. Liity mukaan joukkoon."
Ihmiset kun haluavat olla mukana, jos kokevat muidenkin olevan siirtymässä eteenpäin. Viesti siis edistymisestä, älä välttämättä absoluuttisesta tilanteesta, jos se ei tue tavoiteltua muutosta.
Pura tietoisesti harhaluuloja enemmistön mielipiteistä
Työyhteisöissä saattaa toisinaan syntyä virheellisiä käsityksiä siitä, miten muut muutoksiin suhtautuvat. Äänekäs vähemmistö saattaa omilla mielipiteillään aiheuttaa tilanteen, jossa työntekijät luulevat enemmistön vastustavan muutosta, vaikka tosi asiassa enemmistö suhtautuu siihen positiivisesti tai neutraalisti.
Muutosjohtamisessa kannattaa nostaa esiin tarinoita, arjen kokeiluja ja konkreettisia lukuja, jotka osoittavat muille, että ”sinun kaltaisesi ihmiset” suhtautuvat muutokseen positiivisesti tai toimivat jo uudella tavalla. Kun uusi toiminta näyttäytyy vertaisten hyväksymänä, kynnys muuttua madaltuu.
Hyödynnä 25 prosentin kriittistä massaa
Tutkimustieto osoittaa, että sosiaalisen normin kääntämiseen koko yhteisössä ei tarvita enemmistöä. Kun noin 25 % ryhmästä alkaa johdonmukaisesti toteuttaa uutta toimintatapaa, syntyy keikahduspiste, jonka jälkeen uusi normi alkaa levitä nopeasti ja muuttaa lopun 75 % käyttäytymisen.
Muutosjohtajan näkökulmasta viesti on selkeä: Älä yritäkään muuttaa kaikkia kerralla. Tunnista varhaiset omaksujat, anna heille tukea ja tee heidän muuttuneesta toiminnastaan näkyvää muille.
Käyttäytymisen muotoilu on ihmistieteiden oppien hyödyntämistä muutosjohtamisen välineenä. Kun ymmärrämme mikä meitä ihmisiä liikuttaa, voimme tehdä muutosten omaksumisesta helpompaa pienemmällä vaivalla. Work smarter, not harder.